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经销商最终会被厂家取代吗?如何实现最硬核心竞争力分享市场大蛋糕?这个瓶颈必须突破!

2017-07-31 15:34:45  来源: 检测家

2016年,仪器行业新增20家企业挂牌新三板,其中聚光收购安谱,西陇收购阿拉丁,天瑞收购磐合,我们会看到未来仪器市场会逐渐集中,大公司会越做越大。而对于大部分分析仪器经销商而言,小而多仍然是目前行业的基本现状,且随着外国厂家进入中国,增加代理商、变更代理商̷̷这种事情每年都在发生,加上人力成本逐年升高,行业内竞争日趋激烈。


有人说现在仪器经销商市场基本饱和,想要突破这个瓶颈太难了,但这又何尝不是一个机遇呢?如何找到新的发展模式和服务内容,找到吃这块蛋糕的新方法,将是这一代仪器经销商亟待解决的问题。


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仪器经销商还有存在的价值吗?


有人说经销商就是二道贩子,倒买倒卖,没技术含量,没什么核心竞争力,感觉很多厂家都想直销,经销商是不是最终会被厂家取代呢?答案当然是不会。


第一,经销商很好地解决了生产和消费的不匹配性。


不同的消费者对产品的功能、外观、材质、价格等诸多方面,都有不同的需求,而生产商只能将有限的精力集中在较小的品类里;同时生产要实现规模化才能降低成本、提高效率和品质,生产是连续的、大批量的,而对应的消费则是不连续、碎片化的,因此需要通过经销商来完成这一衔接。


第二,经销商比厂家更能高效地达到销售目的。


生产厂家人工成本高,即便增加了销售人数,其销售额也不会等比增长,尤其是科学仪器行业,生产厂家销售人数有限,只服务大客户或者各个区域的经销商,覆盖不到的小客户就需要通过各经销商来进行区域管理,经销商的存在降低了厂商与消费者之间的交易成本,既合理化了资源分配又提高了销售的效率。


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新时代下的仪器经销商该如何前进?


未来是专业人才的市场,只有不断提升自己的价值,更深层次地了解客户的不同需求,开拓更多特色化服务,才能更好地立足于仪器行业。


1,优化服务项目,提升服务质量。


在与客户交流的过程中,发现客户没有发现的问题,及时提出可行的解决方案,同时引进更专业的人才技术,更高效地解决问题,这样才能留住客户,把握主动。


2,建立良好的客户关系。


政府一直在抓反腐倡廉,靠回扣建立的关系越来越靠不住,未来与客户要建立以服务质量和产品质量为核心的新型关系,定期回访客户,询问相关事宜,以优质的服务态度赢得客户的信任,力争建立长期稳定的合作。


3,构建稳定的团队。


稳定的团队是一个企业赖以生存的基础,尤其在仪器行业,圈子相对较小,跳槽是常事,如何构建一个稳定的团队是重中之重。因此,企业就必须不断完善公司制度,增加培训机会,提高福利待遇和奖金刺激,升职加薪,股权激励等,以此来稳定团队成员。


4,与时俱进,不断创新。


仪器设备在不断发展,同样仪器经销商也需要与时俱进,不断提高企业的专业能力。同时加强互联网思维,通过网络等新的营销手段,拓宽公司的发展道路。


5,做自主品牌,不受限于人。


仪器行业大同小异,如何在众多的仪器经销商中脱颖而出就需要企业的创新意识,创建自己特色业务,提高行业竞争力,这样才能激流勇进。


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不同时期的经销商需要有不同策略


1,起步期经销商的瓶颈


起步期的经销商,往往是创业的开始,这个时候起步很艰难。甚至大部分经销商都是白手起家,靠几百块钱,几千块钱起步,甚至连一车货款都付不清。


正是因为这种特殊的背景,往往导致很多经销商创业期容易进入两个误区。一是选产品量力而行,门当户对的观念瓶颈。因为我们为不同的企业服务,当一个好产品或者品牌的产品,找到一个创业期的经销商时,这是创业期的经销商往往会因为首批款多一点而放弃。也会因此放弃很多好的产品,让自己丧失很多的发展机会。

二是没有成功运作一个品牌的经验瓶颈。很多创业期的经销商,由于没有正确的选择具有成长力的产品,导致很多年从来没有做成功过一个产品,并且经营的产品和合作的厂家总是换来换去。我们的服务经历告诉我们,没有成功运作一个品牌的经销商很难生存下来,换句话说,经销商的发展都是从做成功一个品牌开始的。

 

2,成长期经销商的瓶颈


进入成长期的经销商只有一个标志,就是成功运作了一个品牌,尤其是把区域品牌做成了本市场的名牌的经销商。因为这个时候网络就非常健全了,客情关系也非常好了。最重要的是在当地市场有了一定额知名度。

 

而进入成长期的经销商会遇到成长期的瓶颈,一个是团队瓶颈。对于起步期的经销商而言,往往是夫妻店,或者是亲戚帮。而进入成长期之后,经销商吐过还是靠亲戚帮,已经很难发展了。原因是,起步期的主要干活的是老板,亲戚帮都是出力的人。因此,只有亲人,没有新人的团队瓶颈就会在进入成长期之后显现。如何突破人才瓶颈成为经销商成长期的最大问题。

 

另一个是自我耐力,心理承受的挫折瓶颈。一般情况下,一个起步期的经销商做成一个品牌的难度是相当大的,但是进入成长期做成功第二个品牌的难度比第一个还大。原因是,经销商需要调整自己的观念,学会和第二个厂家打交道才能做成功第二个品牌。这个难度不在于专业市场能力,而在于厂商磨合,因为很有可能经销商就像初恋一样,把初吻给了第一个厂家,后来怎么看第二个厂家都不顺眼。

 

3,经销商发展期的瓶颈


进入发展期的经销商一般都具备了一定的规模,而且团队能力也得到了极大的提高。但实践中,出现最多的问题有两个,一个是大部分经销商还是只运作一个品牌,没有培养出第二个品牌。另一个是有了第二个成功的品牌,但是没有核心渠道资源。这种经销商的渠道资源比较分散且控制力较弱,只要市场竞争激烈一点,总是下线合作伙伴开始投递叛国。


4,经销商成熟期的瓶颈

 

进入成熟期的经销商,不但具有一定的规模,而且还具有非常高的市场地位和市场影响力。但是,这个时候是经销商思想固化的形成期也是膨胀器。最突出的两个问题,一是认知市场和消费需求的瓶颈。这个时候的经销商都比较主管,总是认为自己打下了江山,自己就是天下第一。听不进意见和建议,对消费者疏于研究,对市场认知停留在过去的表面上。

 

二是赚了钱,开始埋怨做生意辛苦。总是发现其他人做生意很赚钱,并且也不辛苦。我们俗话说:只看见贼吃肉,没有看见贼挨打。也就是开始进入了注意力分散,不专注的瓶颈期。

 

5,经销商衰退期的瓶颈


经销商进入衰退期有两个典型的标志,一是丧失兴趣。二是自我蜕变能力弱化。一般情况下,经销商进入衰退期都是从转行或者多元化开始的,当然,确实也有一大批经销商转行或者多元化做的非常好的,更多的是转行和多元化做的不好的。

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